Закон Гудгарта – це емпіричне правило, сформульоване консультантом Банку Англії Чарльзом Гудгартом у 1975 році. Він декларує: будь-який індикатор, який стає завданням, перестає бути достовірним індикатором. Хоча Гудгарт говорив про це в контексті монетарної політики, власне фраза, що стала популярною – "Коли вимір стає ціллю, він перестає бути надійним виміром", – була поширена згодом антропологом Мерилін Стратерн. Суть закону полягає в тому, що коли люди усвідомлюють, за яким критерієм їх оцінюють, вони починають оптимізувати саме цей критерій, часто на шкоду загальній цілі.
Оскільки формулювання може здаватися дещо неясним, варто навести початковий приклад. Чарльз Гудгарт виявив, що коли центральний банк намагався регулювати інфляцію, таргетуючи конкретний показник грошової маси (наприклад, обсяг позик), комерційні банки оперативно знаходили спосіб обійти це обмеження. Вони створювали нові фінансові інструменти та альтернативні способи кредитування, які не враховувалися в цільовому показнику. Як наслідок цього формально завдання (контроль над метрикою) досягалося, але реальна мета (стримування загального обсягу кредитування та інфляції) зазнавала невдачі, оскільки система просто пристосовувалася, щоб обійти правила.
Закон Гудгарта поза економікою
Незабаром про закон Гудгарта згадали знову, тільки цього разу тема дискусії не стосувалася монетарної політики. Економіст Торстен Бек опублікував замітку, де поділився спостереженнями про рейтинг держав за умовами ведення бізнесу "Doing Business" від Світового банку. Уряди різних держав поставили перед посадовцями завдання просунутися у цьому переліку якомога вище, оскільки висока позиція обіцяла надходження іноземних інвестицій.
Торстен Бек встановив, що державний контроль за ключовими показниками рейтингу дав очікуваний результат: держави буквально "за вуха" тягнули вгору саме ті метрики, які враховував Світовий банк. При цьому інші, не менш значущі аспекти бізнес-клімату, ігнорувалися або навіть погіршувалися, оскільки на них не вистачало ресурсів. Врешті-решт, країна могла піднятися в рейтингу, але реальні умови для ведення бізнесу не ставали кращими, а часом ставали гіршими. Акцентування уваги на вимірюваних показниках змусило забути про справжню ціль — створення сприятливого середовища для підприємців.
Як закон Гудгарта пояснює безглуздість сліпої гонитви за KPI?
У наш час абсолютна більшість фірм використовує KPI (ключові індикатори результативності). Ідея полягає в тому, щоб організувати діяльність команди для досягнення конкретних, вимірюваних завдань, які, в теорії, сприяють збільшенню прибутку та розвитку бізнесу. Однак на практиці, коли KPI стають самоціллю, а не індикатором, починається хаос, і багато індикаторів перетворюються на "метрики марнославства".
Так трапилося з американським банком Wells Fargo. Керівництво встановило менеджерам жорсткий KPI — збільшити чисельність відкритих клієнтських рахунків. Співробітники, перебуваючи під тиском, швидко зметикували, як досягти бажаних результатів, і почали масово реєструвати додаткові рахунки на існуючих клієнтів без їхньої згоди. Коли на стіл лягли звіти про вражаюче виконання плану, керівництво деякий час раділо, а потім банк отримав тисячі скарг, великий скандал та був змушений виплатити сотні мільйонів доларів штрафів та компенсацій.
Один з наших банків (не будемо писати назву) розгорнув активну діяльність у тому самому напрямку. Поставив завдання збільшити кількість клієнтів і жорстко контролював діяльність менеджерів. Картка банку з'явилася у всіх друзів, знайомих, сусідів і родичів співробітників. Агресивна реклама і нав'язування послуг також принесли свої результати, і незабаром мета була досягнута. Всі отримали премії і похвалу, а після з'ясувалося, що 90% випущених карток "неактивні" — з ними не здійснюють жодних транзакцій. Банк змарнував купу грошей на випуск пластику, зарплати і бонуси, але прибутку не отримав.
Радянський Союз, здається, побив усі рекорди з доведення закону Гудгарта. У народі ходив анекдот про цвяхи. Коли партія ставила заводу план з випуску цвяхів у кілограмах, з конвеєра сходили величезні й важкі цвяхи, якими неможливо було користуватися. А коли план встановлювали у штуках, починалося масове виробництво крихітних цвяшків, схожих на голки. В обох випадках план виконувався, але споживачам потрібні були звичайні цвяхи середнього розміру. Подібна ситуація була і з вугіллям, яке видобували в рекордних обсягах, що, як з’ясувалося, були нікому не потрібні, а на це витратили колосальні ресурси.
Замість висновку
Будь-які метрики потрібні насамперед для оцінювання та аналізу, а не для сліпого контролю. Закон Гудгарта показує, що гонитва за одним показником майже завжди призводить до перемоги… у досягненні цього показника. Але часто це відбувається ціною руйнування загальної системи чи втрати справжньої мети.
Чи означає це, що необхідно відмовитися від контролю ефективності? Зовсім ні. Рішення – у більш розумному підході до вимірювань. Замість того, щоб покладатися на одну метрику, варто використовувати збалансовану систему індикаторів (так званий "кошик метрик"), яка б відображала різні аспекти діяльності. Важливо розрізняти проміжні індикатори (кількість дзвінків, випущених карток) та кінцеві результати (прибуток, задоволеність клієнтів).
Найкраща стратегія – поєднувати кількісні дані з якісним аналізом. Замість того, щоб "продавати" населенню чи керівництву красиві цифри про уявні досягнення, варто зосередитися на реальній якості продукту чи послуги.
Джерело: ukr.media
